爱施德O2O模式转型之路分析

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摘要：2013年，爱施德公司收购迈奔灵动和彩梦科技，从此步入O2O转型阶段，在不断的收购整合中企业也迎来扭亏为盈的局面。本文以爱施德为例，分析其线上线下资源的一体化进程后发现：首先，良好的宏观、微观经济环境是传统企业成功转型的基础，转型过程充分考虑收购公司的目标、风险有助于达到事半功倍的效果。其次，搭建网络平台，找到收购业务与现有业务整合连接点能够获得较好的协同效应。最后，提供供应链服务已成为大势所趋，完善的产业链有助于传统企业加快成长进程。

关键词：O2O转型，传统企业转型，收购，互联网平台

(本文受内蒙古自然科学基金面上项目<2013MS1006>的资助)

深圳市爱施德股份有限公司(以下简称爱施德，股票代码：002416)是2010年在深交所上市的A股上市公司，主营业务为移动通讯产品、数码电子产品的引进和推广。2013年11月，爱施德与西藏山南神州通商业服务有限公司签订《股权转让协议》，计划收购该公司旗下深圳市彩梦科技有限公司85%的股权。自此，为了进行O2O转型，适应新经济形势下的手机分销市场，爱施德在两年内还先后与迈奔灵动、三际电子达成收购意向。一般来说，传统企业在O2O模式转型中投资或者收购互联网企业相比传统企业自主研发或者高薪聘请电商运营团队效果更加快捷显著。那么，爱施德是否适合依靠线上信息平台聚合用户流量？在O2O模式转型中能否真正创造更大的价值？本文拟对上述问题进行分析。

一、O2O转型基础和过程分析

(一)转型基础

1.宏观角度

2015年，国务院颁布《关于积极推进“互联网+”行动的指导意见》，自此，各个行业都积极投身于互联网的战略转型浪潮中。为了促进经济增长，政府提出了一系列的保障措施，如推出“宽带中国”战略，强化应用平台基础建设、推动云操作系统等产业基础，保障互联网运行安全环境等，这一系列保障措施为企业向互联网转型提供了政策支持。

另外，爱施德在转型O2O之前，其所在的分销行业内已经出现较为激烈的市场竞争，但从2010年爱施德上市招股说明书里提供的2007～2009年全国性分销商分销金额比例情况来看，爱施德在上市初期占据第三名，且其在三年的竞争激烈的市场中所占份额比重是逐渐上升的，这为爱施德获得更多市场占有率、发展企业核心业务打下了坚实的基础。

2.微观角度

除了国家政策和经济环境影响外，企业本身具有的转型能力也是转型能否成功的关键。第一，企业高管的转型决心是转型成功的首要因素。如果领导层能够意志坚定地选择转型，并帮助员工发现转型为其带来的收益，转型成功指日可待。爱施德领导层在收购两家公司后，一系列以互联网平台为基础的转变增加了员工信心。第二，创新能力是企业转型升级的关键因素。爱施德在完成收购业务后，利用收购业务的优势，首次推出170号码，成为拥有虚拟运营商电话的公司。第三，学习能力和行动力是提升转型能力的必要条件。在爱施德收购的三家公司中，三际电子是行业内率先向互联网转型的典范，通过收购其部分业务，可以在经营管理上获得相关经验。第四，充足的资金保障是确保转型成功的必要条件。爱施德在2010年进入A股股市，利用发行股票募集资金净额21.4亿元；2011年至2013年间又通过银行进一步增加短期借款达25.5亿元。在股权融资和债务融资的双重保障下，爱施德可以利用充足的资金进入互联网行业，实现软硬件的连接，保障了长短期运营过程中需要的资金需求和流动性。

(二)转型过程

1.企业收购

(1)被收购公司的选择。2013年，公司主要收购了彩梦科技和迈奔灵动两家公司。彩梦科技致力于手机的游戏、阅读、音乐、动漫等相关产品的研发与推广，而爱施德主营移动通讯产品、数码电子产品的引进和推广，移动互联网业务和分销业务的结合有助于二者发挥“1+1>2”的作用。另外，彩梦科技与三大运营商保持着良好持久的合作关系，有利于为爱施德申请虚拟运营商资格提供便利。迈奔灵动是一家平台型公司，主营业务包括机锋网及手机客户端业务。收购迈奔灵动大大提升了其内容分发能力，在彩梦科技的基础上弥补了互动交流、客户交易等方面的需求，符合公司构建“一体化互联网应用分发平台”的战略。2014年6月，爱施德与三际电子签署了投资备忘录。三际电子主营电子商务，是山东省大型移动终端分销企业，也是传统分销企业进军电子商务领域的楷模，在经营模式和战略等方面为爱施德提供了第一手资料。

(2)收购风险的规避。爱施德在收购三家公司之前都与标的公司签署了对赌协议，三份对赌协议共同的特点是分阶段、低估值。收购彩梦科技估值较低，对应2012年PE仅为6.35倍，收购迈奔灵动对应2013年加权PE仅为18倍，收购三际电子对应2012年PE为11倍。公司一方面运用对赌协议来督促标的公司正常运转，维护自身利益，降低收购风险；另一方面低估值的对赌协议也体现了爱施德收购的诚意和控股股东对上市公司发展的支持。

2.线上布局

爱施德在实施收购后，先后对各业务进行了线上布局，主要目标在于搭建O2O平台，实现平台增长，在增强应用分发业务的同时注重软硬件的结合。

分销业务是爱施德公司传统优势业务。2013年，公司在收购两家公司后开启分销平台建设，先后将“爱施德在线”、“酷人在线”整合成一体化的分销平台，打造出“1号机”B2B电子商务平台。

移动转售业务作为爱施德第二类基础电信业务为其转型提供了充分的条件。爱施德积极与中国移动、中国联通达成合作意向，并引进“上网本”等新型移动终端产品，深度参与三大运营商定制模式发展。2014年，为C端服务的虚拟运营商品牌“U.友”应运而生，在移动转售业务开网运营的初期，爱施德首次推出170号码，同年投资近亿元搭建了移动转售后台系统。移动转售业务不仅使爱施德扭亏为盈，而且还为公司向O2O转型完成了“通道”到“入口”的重要进展。

移动互联网业务是爱施德2013年收购彩梦科技和迈奔灵动的重要成果。在此基础上，2014年迈奔灵动以其子公司机锋科技全部股权作价4 700万元对磨盘时代进行增资，最终获得磨盘时代34.81%的股权。磨盘时代的广告营销优势在一定程度上优化了迈奔灵动应用分发业务，使得公司移动互联网布局更加完善。

互联网金融业务是爱施德全资子公司瑞成汇达与万峻(杭州)创业投资合资投资的业务。双方合资设立深圳网爱金融有限公司，主攻P2P市场，意图利用金融信用体系挖掘客户需求，精准定位发展方向，扩大爱施德渠道，促进第三方支付市场向移动端转移。

3.线下布局

在O2O平台战略下，线下线上资源整合带来的手机分销量必然会迅速提高，此时强大的物流改建迫在眉睫。爱施德本身拥有较强大的全国物流网络，厂商、渠道优势行业领先。2015年，公司物联网设备大幅增加，实现了产业物联网规模化。

二、O2O模式转型的价值创造

O2O模式转型的意义不仅在于短期财报和市场反应的扭亏为盈，更在于公司在此模式下公司战略、市场营销、财务管理等多方面的带动作用。

(一)基于互联网平台的价值创造

不同于常见的企业收购获得价值创造，O2O模式转型在互联网平台的基础上实现的价值创造为传统企业带来了新的价值途径。

1.增加消费者剩余。互联网平台实现了企业与消费者的实时交流，在消费者购买记录、发现消费者偏好等方面获得一手信息，有利于满足消费者差异，提供定制需求。在越来越个性化的今天，无疑是增加了消费者剩余，为企业拓宽了业务范围，提高了营业收入，为交易双方都创造了价值。

2.降低信息不对称。产业链上在生产、销售、物流等各方面的企业间架构互联网平台，实现信息共享、降低信息不对称、减少交易成本，最短时间完成客户需求，这有利于企业间减少成本的同时增加收益，实现企业间的双赢。

3.获取信息价值。爱施德横纵向收购各项业务，主要是为了通过自建产业链实现与B端、C端的整合，最高效地获得回馈信息。另外，通过自建产业链还可以减少链条上不必要的交易成本，减低最终产品的市场价格，在价格差异的优势下为公司创造更多的价值。

(二)财务后果和市场反映方面

1.财务后果方面。爱施德在2013年首次成功收购两家公司后业绩都有所上升。2013年，爱施德实现营业收入402.4亿元，较上年同期增长105.53%，利润总额10.1亿元，归属于上市公司股东的净利润7.5亿元；2014年实现营业收入483亿元，利润总额3 121万元；2015年实现营业收入496亿元，利润总额1.66亿元。

2.市场反应方面。2010～2012年市场预期随着市场产品日益同质化，硬件升级过快和分销渠道受到互联网冲击等影响，爱施德市场前景并不被看好。但是随着转型的步步推进，2013年，公司的市盈率、市销率、市净率和托宾Q值都较前几年有所提高：市盈率达到24.12，说明股东对该公司未来每股盈余的成长能力给予肯定。2014年，爱施德受到4G时代的冲击各项指标有所下降，但整体来看，资本市场上投资者对转型后的爱施德持“增资”态度，对其发展看好(见表1)。

表1  2010～2014年爱施德市场价值比率分析

财务指标	2010年	2011年	2012年	2013年	2014年
市盈率	30.85	27.10	-21.38	24.12	228.87
市销率	2.06	0.97	0.28	0.47	0.22
市净率	5.66	2.76	1.37	3.95	2.50
托宾Q值	5.02	1.94	0.73	1.58	1.22

数据来源：爱施德2010～2014年财务报表

三、小结

竞争优势理论认为企业长期发展的关键在于资源禀赋和比较优势的形成，而这些特质本身具有较强的行业根植特征，企业不值得为了进入非相关行业而丧失核心竞争力，损失自身利益。而O2O转型时代的到来，实体经济和虚拟经济的结合恰恰促进了两种非相关行业的融合，其融合获得的价值显而易见，这其中的逻辑在于：一是宏观环境下的政策支持和市场竞争能够给予企业转型的动力，同时传统企业自身要具有一定的转型能力，包括领导力、创新能力、学习能力、行动力和筹资能力；二是传统行业进入互联网搭建与B端、C端的交流平台，在这个平台上增加了客户来源，双方的有效互动提高了传统行业的生产运营效率，同时广告营销的加入扩大了用户需求，满足了客户定制需求；三是互联网的引进为企业自身生产、研发投入创造了新平台，在降低成本的同时延长了企业的供应链，使整个生产——销售——支付——物流环环相扣，具有较好的协同效应。

当然，传统企业进行O2O转型必然存在一定的风险，不仅包括原有核心竞争力存续的不确定性，还包括组织结构、管理模式和盈利模式等新形式的改变，而以互联网为核心的初创平台以及在平台基础上延伸的新供应链服务等一系列改进就显得至关重要，这也是传统企业转型、适应跨界竞争的关键。

参考文献：

[1]孔伟杰.制造业企业转型升级影响因素研究——基于浙江省制造业企业大样本问卷调查的实证研究[J].管理世界，2012，(09)：120-131.

[2]赵昌文，许召元.国际金融危机以来中国企业转型升级的调查研究[J].管理世界，2013，(04).

作者： 内蒙古大学经济管理学院 郭金凤 李芝懿  来源： 《财务与会计》2017年第14期