国有企业可利用数字化转型促进完善体制和变革机制

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项安波等 腾讯研究院 

过去我们比较多的是从运营层面讨论国有企业数字化转型，强调数字化转型有助于提升效率、改善管理，有所忽视数字化转型对国企体制机制改革的积极促进作用。实际上，数字化转型对国企不仅意味着流程再造、业务转型和管理变革，也是涉及体制机制的全方位改造——数字化全面缓解技术和制度层面的不确定性问题并促进“制度+技术”的紧密结合，对相应的体制机制改革有明确要求和刚性约束，具有实质性促进积极作用。念及至此，将使我们更深刻地认同并更坚定地推动国企数字化转型。

利用数字化的透明、泛在等特征促进完善国资监管体制

传统的国资监管体制之所以存在“错位、缺位、越位”并存问题，原因之一在于出资人代表机构相对出资企业存在信息不对称以及由此带来的不确定性和“监管焦虑”。国企数字化转型将改善这一状况——大数据的价值就源于对不确定性问题的缓解、数字化的精髓就在于将复杂问题简单化。

利用数字化促进完善政企关系。利益相关者可以利用国有企业数字化转型和部门间联系的网络化，促进国有企业完善透明化、协同式治理体系，使国资监管机构及相关政府部门在推进国企改革发展时，能兼具信息和信心双重基础，推动基于高度互信、良性互动的政企分开、政资分开，重塑传统意义上的政企关系。同时，可利用数字技术固化完善政企关系的制度化成果，促进中国特色现代企业制度趋向成熟定型、国资监管体制走向完善。

利用数字化促进完善国企监督体系。国资监管机构可以利用国企数字化转型，推动实施基于数字化的风控系统和预警机制，使建设“阳光国企”的信息披露、提升透明度、减少会计信息失真等相关工作具备更扎实的基础；同时，积极推行“横向到边、纵向到底、实时在线、精准规范”的数字化智能化监管，以改善传统国资监管成本高、人为干扰因素多、日常监管脱节等问题，使国资出资人可以在“不扰企”的前提下实施法定事项的全面监管、风险点位精准监管、过程监督和及时提醒，避免数据修饰、减少“口径调整”；利用“数智化”技术，为完善多方协同的监督体系提供技术支撑和数据基础，既避免监督空白也避免重复监督，在降低监督成本的同时提升监督实效，促进从事后管控到事前预测、从被动看结果到主动预警提醒的转变。

利用数字化提升“管资本”能力。国资出资人应认识到由于数据供给的充裕性、使用的共享性、价值的叠加性，以及数字时代产权的复杂性，使得“重使用、轻所有”“让渡所有权、共享使用权”成为趋势；同时要利用因数字化赋能而趋向完善的治理体系和监督体系。在此基础上，国资出资人可以更多地聚焦于“管资本”——主要以公司法和公司章程为依据、以股权为纽带、以选派股权董事为手段、以公司治理为主渠道、以市场化方式履职行权，为国有企业提供积极、有限股东和实现国有资本人格化，缓解国有企业“终极所有者非自然人”难题。

利用数字化提升国企独立市场主体地位。在数字时代，“算法即规则、代码即法律”。国有企业可以利用数字化的流程驱动、数据驱动和智能驱动，使企业的财务业务、经营管理在制度化、规范化的基础上更加流程化，并得到固化；同时要利用数字化，让更多的量化决策被内嵌规则和算法直接决定结果，或限定决策者自由发挥、自行处理空间，使基于大数据和人工智能的智能决策、自动采购在逐步完善的基础上成为主流方式，以限制自由裁量权、减少各个层面人为干预国企的空间。此外，国有企业可以通过数字化赋能和数字化思维强化独立意识，在技术层面更自主地选择经营方案和行动策略。

通过数字化转型 促进国企机制变革并使之不可逆

数字化转型整体驱动生产方式、生活方式和治理模式变革。对国有企业而言，数字化转型不仅仅在于推动业务转型、管理提升，其价值创造还体现在推动机制变革。

（一）利用数字化赋能国企完善治理机制

数字化转型对国企的治理赋能主要体现在弱化信息不对称、缓解内部人控制、降低道德风险等方面。

利用数字化转型弱化信息不对称。国企数字化转型不仅在业务层面改善了与上下游企业的互联互通、共享协同，更畅通了企业与股东、债权人、员工、社区等利益相关者的交流交互。国有企业可以围绕“人财物、产供销”，进一步拓展数据渠道、打破数字孤岛、弥合数字鸿沟，使利益相关者能及时、准确、完整地获取相关数据；在法律框架内，利用数字化为利益相关者提供了解企业的信息渠道，增强各方监督制衡、交互协调的治理能力，为利益相关者更积极地参与公司治理、为公司“三会一层”高效履职行权、为各方之间紧密协同和保障合法权益，提供技术手段和治理工具，降低因信息不对称引发的风险。

利用数字化降低道德风险。大数据的应用，降低了经济活动结果的不确定性，这实质性地削弱了道德风险存在的基础。对国有企业而言，可以利用数字化智能化提升契约的完备性、改善预算软约束、改变“因信息量限制,防范道德风险只能是事后补救”的被动局面，利用因数字化而得以完善的治理体系、得到改进的监督体系，降低道德风险。

利用数字化缓解内部人控制。国有企业可以利用数字化带来的“信息对称”和有效监督，赋能股东避免所有者缺位、促进控制权与剩余索取权相适配，提高董事会、监事会的履职行权能力，更有效地共同制约管理层，治理内部人控制。不仅如此，国有企业还可利用数字化促进“真实信息揭示”，以实现机制设计的激励兼容，从而降低代理成本、缓解委托代理问题，进而预防、改善和反制管理层自肥、损害股东利益等“肥私”行为和公司腐败问题。

（二）利用数字化转型促进国企转变经营机制

国有企业可以将数字化转型作为促进转变经营机制并固化相关改革成果的重要手段。以广受关注的“三能机制”为例，数字化使之深入推进具备了更可靠的技术手段和数据基础——国有企业可以借助“数智化”技术，实现管理人员不胜任退出的智能预警提醒和场景化退出，更好地落实“能上能下”；借助“数智化”场景，国有企业不仅可以构建多序列并行的晋升渠道，便利员工纵向晋升、横向流动，而且可以更具象地反映当前岗位能力要求和员工能力状况，使员工明确自我认知和清晰规划未来职业发展，更和谐地实现“能出能进”；借助“数智化”考评，国有企业可以落实薪酬管理制度和完善绩效考核机制，强化薪酬与考核结果联动，促进薪酬与业绩紧密挂钩，更科学地实现“能增能减”。

可以说，国有企业有必要利用数字化转型，探索相关机制变革的数字化。一旦运营机制被数字化，相关改革成果也就被固化下来，并且在数据和知识的协同驱动下，促进国企改革提速增效。

利用数字化转型 促进国企组织变革

“结构跟随战略”，数字化转型和数字化赋能对于国有企业的战略性意义，不仅是改造生产方式、竞合模式和资源配置，而且同时促进了组织变革甚至导致企业形态的改变。

利用数字化促进组织扁平化。企业数字化转型是系统性工程，既涉及技术应用，也涉及组织变革。运营数字化带来组织数字化，并对组织扁平化提出要求、提供支撑。国有企业可以将“总部去机关化”“瘦身健体”等改革工作与扁平化机构变革有机结合，推动国企简化组织结构、减少管理层级、适度扩展管理幅度，以适应竞争环境，赶上经济组织变革的平台化、分布式、自驱动等时代浪潮。

利用数字化打破部门阻隔。国有企业必须适应随数字化而来的技术变革、业务流再造和价值链调整，而重构组织体系，打破组织架构中的“隔热层”和“部门墙”，突破业务和职能部门的界限，更为柔性和敏捷地协同，缓解国有企业因规模大而导致的组织结构比较复杂、跨业务跨职能效率相对较低等问题，促进产供销一体、上下游协同，实现从单元效率向系统效率的升级。

利用数字化促进国有企业平台化和创新发展。政策要求国有企业勇当原创技术策源地，数字化对国企创新也提出了更高更快的要求——迭代创新、跨界创新成为常态，需要以市场需求和客户价值为导向，并得到生态合作伙伴的支持。国有企业可以利用数字化提供跨时空构建创新网络的条件，在规模经济和范围经济等传统优势之上，从集成创新走向开放创新，从传统的管控型组织转向赋能型组织，在平台化、生态化道路上迈出实质性步伐，促进跨地域、跨领域、多主体的竞合共生。

利用数字化促进国有企业突破时空限制构建跨边界组织。国有企业可以利用数字化转型所带来的去中介化组织模式、跨界整合等功能，颠覆传统科层制管理体系，不仅打破国企内部原有的组织界限，而且加速促进企业间的跨界融合，实现跨组织系统。国有企业还可以利用数字化，促进企业间高效协同、推动供应链和价值链的重构，进而逐渐模糊企业边界、行业边界，逐步形成全纳产业链和无边界组织。这实际上也为国资监管机构所要求的建设现代产业链“链长”等相关工作奠定了基础。

利用数字化转型 为释放人的积极性拓展空间、创造条件

数字化属于运筹逻辑范畴，但可以通过人性逻辑来校验、调整和完善，使之顺人性或制人性，既保证“人”按照企业数字化战略去行动，更确保数字化对“人”的服务和支持、对人性的“顺从”和“照顾”。数字化因而兼具工具理性与价值理性，促进人从“工具论”到“目的论”的深刻转变。

数字化对人传统角色的改造有利有弊，但总体上利大于弊。国有企业的基本属性，决定了其应积极参与推动相关基础数据和公有数据的开放共享、对“信息茧房”和“算法牢笼”的主动规制，使得数字化赋能人、解放人而非剥夺人、奴役人，帮助人从繁重的工作中解脱出来，使人的工作场所更灵活、工作时间更自由、关系连接更紧密。在国有企业内部，还可辅之以精准的数字化考核，利用数字化提高人的劳动生产率、丰富人的生产关系，促进更多人的全面发展。

对国有企业管理者而言，可以利用数字化拓展信息渠道、提高信息处理能力、降低注意力消耗，以扩大管理幅度，进而促进扁平化组织结构的形成。国企管理者还需要适应数字化带来的混合智能决策模式，主动改变在决策制定方面的角色，促进数字化智能决策与管理者在一些非结构化问题或例外事件上的经验和直觉相结合，并使之逐渐成为企业决策的主流模式。

数字技术既有精度、效度、尺度，也不失“温度”。国有企业可以用数字化转型提升技术对人的支持、与人的协同，弘扬企业家精神、发挥科学家精神、激发奋斗者精神，推动经济伦理从个人理性向社会理性转变，促进国有企业在改革发展中释放人的积极性、激发创造性劳动。

利用数字化转型 促进国企改革的深入推进和贯彻落实

数字化让虚拟世界更真实、使真实世界更合理。对国有企业而言，数字化转型使国企改革可以更深入推进并取得更具实质性的进展。

利用数字化固化相关国企改革成果。对已经实施并经实践检验的国企改革成果，国有企业可利用数字化将其制度化，如“三能”机制、考核分配机制等；同时，国有企业可以利用数字化，将在日常运营中积累的一些行之有效的运动化机制转为制度化机制，进而巩固、提升相关改革成果。

利用数字化转型强化国企改革的棘轮效应。对国企深化改革和创新发展而言，数字化转型具有推动前进和防止倒退的双重功能。国有企业可以利用数字技术的核心刚性所带来的棘轮效应和锁定效应，避免国企改革倒退。国企改革推动者还可利用数字化转型，适应数字化运行所要求的要素整合和资源优化配置，顺应数字化所秉持的“开源开放、共享共有”价值理念和所携“协同、互利、普惠”之互联网精神，推进统建共享、强化资源整合、打破信息孤岛、促进业务协同，利用不可逆的数字化转型进程、防篡改的区块链技术应用，推动国企适应数据共享、业务协同、公开透明、公平竞争的时代大潮。

合理利用大数据促进完善国企改革推进机制。国企改革能否取得实质性进展和重大突破，关键之一是落实容错纠错机制。国企改革可以利用大数据在这方面的先天优势——一方面，利用数据的自动流动和智能决策降低不确定性、压缩人为空间；另一方面，利用隐性知识的显性化促进国企改革的公开透明、标准化和规范化。尤其是要利用大数据的全过程完整记录，形成可复查、可再现的改革记忆系统，通过场景再现、数据画像、精准识别等功能，配合上改革失误申辩机制和专家评审团制度，使完善容错纠错机制、落实“三个区分开来”原则具备更好的数据基础和技术支持。

当然，技术的“双刃剑”作用，也提示我们，国企数字化转型能否真正实现上述积极作用，取决于由谁来主导以及主导者的价值理念和技术观念。由“全民所有、全民共享”的国有资本主导的国有企业及其数字化转型，必须秉持以人民为中心的发展思想、以人为本的发展理念，落实科技向善，推动实现“两个做强做优做大”，促进数字化转型的积极作用从可能走向现实。

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项安波 国务院发展研究中心企业研究所副所长

周伟华 浙江大学数据分析与管理国际研究中心教授

焦豪 北京师范大学经济与工商管理学院教授