摘要：主要立足于提升B烟草公司的业绩和运营效率，在平衡计分卡的基础上探讨了如何建立KPI绩效考核体系。

关键词：KPI考核体系，绩效考核，平衡计分卡，层级考核

烟草行业的改革与发展已进入了一个关键时期，改革与发展的任务十分繁重，要提高中国烟草的整体实力，继续保持烟草行业平衡发展，关键取决于提高现有职工的整体素质。企业要想培养高素质人才，就必须建立完备的考核与激励制度，其中重要的一环就是员工的绩效考核，通过考核评估员工的实际工作表现和绩效表现，使组织和员工了解员工同组织设置的绩效目标存在的差距，进而采取行动改进并达到绩效目标。

1  B公司建立KPI绩效考核体系的基本原则

1.1  公司战略匹配原则

根据公司的战略目标，绩效管理要将公司的主要资源进行集成，上下拧成一股绳，朝着统一的目标努力奋斗，保证公司的战略目标得以实现。

1.2  秉承“重结果指标、轻行为指标”原则

为了规避个人主观性，要以KPI为核心将绩效管理制度化、将考核标准数量化，秉承“重结果指标、轻行为指标”的原则。

1.3  重视考核结果反馈原则

目前，绩效考核结果公布后，领导和被考核者看一下就束之高阁，不闻不问。但是绩效考核的最终目的是为了改进绩效，它需要通过面谈等方式将考核结果反馈给当事人，督促当事人有针对性地加以改进，对于一定范围内普遍存在的绩效较差的地方，有必要组织统一的补充培训，帮助大家共同提高。

1.4  实事求是，全员参与原则

为了公司的可持续发展，我们必须支持实事求是、全员参与的原则，每一位员工都应当了解公司现阶段的战略目标是什么，公司未来的发展目标是什么，在一定时期内要达到的目标是什么。

2  B公司KPI考核体系的确立

本研究根据B公司的具体情况，基于平衡记分卡建立KPI考核体系。我们将绩效考核划分为2个层级：即部门层级和员工层级。部门层级的关键指标主要依据公司战略分解得来，同时，也要考虑部门的职责与公司战略的匹配程度；员工层级的考核主要是针对员工个人层面的绩效考核，该层级的绩效考核指标主要根据所属部门级别的考核指标参考各岗位职责得来。

2.1  公司层面KPI指标的确定

我们首先要确定公司的战略目标，在此基础上梳理公司层面的业绩考核指标。根据平衡计分卡4个维度，我们的设计如表1所示。

表1  公司层面KPI考核指标各类别情况

确定公司层级本阶段KPI须根据本阶段烟草系统的战略目标，我们梳理出本阶段的关键绩效指标主要有以下10类：利润增长、销量稳定、提高资金利用率、降低成本、精细营销、终端建设、流程落地、提高市场监管能力、精益物流及队伍建设。然后，将以上10类指标进行细分，确定本阶段具体的KPI指标，并根据市局(公司)的具体情况分别赋值，具体指标如表2所示。

表2  10类指标具体情况

2.2  部门层面KPI指标的确定

2.2.1  分析各部门岗位职责。

要确定部门层级的KPI指标，我们必须首先分析各部门的岗位职责，确定各部门与公司战略目标实现的紧密程度，在此基础上确定部门层级的KPI指标。

表3  各部门工作与公司层级KPI指标关系程度

2.2.2  分析各部门工作与公司层级KPI指标的关系。

部门层级的KPI指标主要是由公司层级的KPI指标有效分解而来的，公司的战略目标能否实现，取决于各部门的KPI指标完成情况。根据各部门的主要工作职责与工作内容，将表2所列示的KPI指标与各部门的工作职责相对应，分析各部门的工作与公司层级KPI指标关系程度。具体指标关联度如表3所示，其中：符号●表示该部门在这个KPI指标上起主导作用；符号○表示该部门在这个KPI指标上起次要作用。

2.2.3  确定各部门KPI指标。

通过分析公司、部门之间的绩效指标关联程序，最终确定各部门的KPI指标。部门层级的KPI指标主要由部门负责人承担。下面我们以营销中心为例，列举考核指标和各指标的目标值，其他部门的KPI指标以此类推。

表4  营销中心考核指标和其他指标目标值

2.3  员工层面KPI指标的确定

公司战略目标的实现，离不开每一位员工的努力，我们拟从业绩和行为两个方面对员工的绩效进行考核。由于不同层级的人员所承担的责任不同，我们对不同类别的员工设置不同的考核表，并且绩效指标和行为指标所占的权重应当有所区分，并根据行业的政策文件适时增减指标、调整权重。

2.3.1  不同类别员工指标权重及考核周期的确定。结合B公司的具体情况，我们将人员分为4类，分别为：①各部门负责人；②客户经理、市场管理员和送货员(三员)；③县级局除“三员”之外的其他人员；④机关各职能科室员工。我们拟对不同类别的员工设置不同的权重及考核周期。不同层级指标类别权重如表5所示。

表5  不同层级员工考核指标类别权重

为了提高考核的效率和效果，我们拟对各部门负责人每半年考核一次，机关职能部门员工每季度考核一次，其他人员每月考核一次。

2.3.2  不同层级考核表的设置。各部门负责人的主要工作是如何带领部门更好地完成部门目标，他们的绩效指标是部门KPI加上部门建设的一些职责，如对员工的引导、培训及改进措施指标等。

2.3.2.1  各部门负责人考核表(见表6)

表6  各部门负责人考核

注：An、Bn根据公司的实际情况适时进行调整。

2.3.2.2  “三员”考核表(见表7)。“三员”的工作对市局(公司)战略指标的实现联系紧密，根据“三员”的服务对象对考核表中的指标和权重进行定义，并制定相应的评分标准和目标值。

表7  “三员”考核表

注：An、Bn根据公司的实际情况适时进行调整。

2.3.2.3  机关职能科室人员考核表(见表8)。员工KPI的确立不单纯是所在部门KPI的简单分解去掉由各部门负责人单独完成的工作，还要结合员工个人的岗位职责。对机关各职能科室人员的管理，应更多地关注他们的岗位职责履行情况、工作态度和工作能力的提高等，按照不同的岗位类别，制定出目标值和评定标准，以更好地鼓励他们做好本职工作。

表8  机关职能科室人员考核表

注：An、Bn根据公司的实际情况适时进行调整

2.3.2.4  县级局除“三员”之外的其他人员KPI指标的确定比照机关职能科室。

3  结束语

作为绩效管理过程的核心，绩效考核服务于企业或者部门的战略目标，其任务就是有效评估员工的工作成绩和绩效表现以维持他们的工作积极性和工作造力。本研究针对B公司的具体情况，在平衡计分卡的基础上设计了KPI绩效考核体系，希望能对B公司的下一步发展提供有益的帮助。另外，绩效考核只是企业管理中的一个方面，它不能独立于企业管理的其他方面而存在，需要与之配套的保障措施等问题，都将是未来的研究方向。

参考文献：

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