2016 零售银行发展之路

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　　今年年初，我们征询了全球百余家金融服务企业的领导者有关零售银行业务今年将走向何方的问题。半年的时间过去了，年初所得到的这些判断和预测是否准确？

　　6 个月前，我们的调查小组征集了来自全球各地的100 余家金融机构的领导者，并就2016 年零售银行的发展趋势与走向预测咨询了他们的意见。被征询对象有银行家、金融行业分析师、行业顾问、资深评论员和金融科技行业的领军者，调查对象所在的地域也包含了亚洲、非洲、北美、南美、欧洲和澳大利亚。

　　这些来自全球各地的独家调查内容，伴随着诸位行业领导者的案例、预测与分析，汇总成了《2016零售银行趋势及预测》报告，并对整个行业的发展起到了应有的作用。那么，在时隔半年之后，报告中的内容有多少得到了印证？又有哪些需要修正？

　　年初的预测

　　现在来看，我们十大预测中的大多数，已经被全球各地银行的实际行动所证实了。正如我们所预期的那样，不论这些银行位于哪个国家、规模有何差异、战略是否一致，他们都是在朝着这些方向努力。

　　当然， 经历了6个月的考验之后， 也有一些预测并没有很明确地被实现。就目前来看，数字支付的普及是比较难落实的事项之一， 尤其在美国市场上， 这一趋势的进行完全没有我们预测的那么顺利。虽然我们一直都对数字支付的普及持乐观态度，但从全球范围内的应用状况来看，这种乐观的预测总是会被残酷的市场现实所打败。

　　随着客户期望的不断提升与竞争环境的日趋白热化，留给传统金融机构升级改造的潜力与空间已愈发狭窄，因此，银行业一直在扮演着“追赶者”的角色。然而，对于这些应接不暇的传统银行来说，技术、客户行为和监管环境等多方面的变化，已彻底影响到自己沿袭已久的商业模式。银行在未来势必会经历一场难以料想的革命，而怎样应对这些挑战，才是所有银行人要去思考的问题。

　　推进的程度

　　年初，我们对于零售银行发展趋势的十大预测，在时隔半年之后的推进程度如何呢？

　　1. 银行开始与金融科技企业建立合作关系

　　金融科技企业的崛起是这两年来全球最为瞩目的话题之一，几乎所有的资深银行家和观察员都对这一趋势表现出了明显的认同。毫无疑问，金融科技热潮的出现也势必会影响全球银行业的变革前景。《经济学人》曾为此出过一份名为《银行业的瓦解》的报告，在这份报告中，《经济学人》智库的研究人员说道：“人们曾经以为，银行业有不可动摇的固有优势，就像金融科技企业有其与生俱来的劣根性一样。但事实上我们看到的，却是金融科技企业的崛起和银行业的疲弱。”

　　所以，银行业应开始与金融科技企业携手，或给予投资，或直接合作。因为金融科技企业短时间内还无法具备银行那样的客户规模、品牌信任度和业务稳定性，在管理经验和资金渠道上也不能同银行相媲美；而银行则无法像金融科技企业那样，能够快速实现核心系统的迭代更新、拥有深入骨髓的创新基因、具备快速响应的敏捷开发能力、吸引新兴人才并给予他们充分的发挥与成长空间。

　　这些互补的特性，再加上客户的真实需求与期望，是银行与金融科技企业合作的直接动因。2016 年，类似的合作案例已成为常态。大型银行往往通过直接投资或内部孵化的方式，建立与金融科技企业的联系；而中小型银行则更青睐与同金融科技企业进行直接的业务合作。

　　2. 消除客户服务中的摩擦与隔阂

　　银行正越来越多地在客户服务的细节与体验中，投入更多的关注。银行不仅关心客户如何做出购买产品的决定，还开始关心客户从何种渠道获得相关资讯、购买哪种具体产品以及客户的反馈如何等。与以往相比，客户服务的起点已经越来越远离网点，很多客户都是从网上开始接触银行——从信息搜集到口碑比较，从产品建议到专业咨询，互联网彻底改变了客户进行产品决策的流程。

　　根据BCG 的建议，若想实质性地提高客户服务体验的质量，银行需要做好以下4 点：

　　①采用以客户为中心的实践理念；

　　②重新设计端到端的服务流程；

　　③应用数字化技术和人工智能，高效响应客户的需求；

　　④跨越部门和条线的隔阂，统筹客户的业务需求。

　　BCG 的调查数据显示，已经在这4 点上有所作为的银行，其营业收入普遍增长了25% 以上，生产率提升了20-40% 左右。TD Bank 曾在一期专访中分享过，如何使用“客户服务地图”来提升服务体验。

　　TD Bank 的经验是，“客户服务地图”是基于对客户的数据分析及情感预测而建立的，是一个全面的产品设计和执行的战略方向。因此，要想明确客户的真实需求，可以参照这几种方式：首先，在最为自然和常规的状态下观察客户的行为；其次，将人类学、社会学、心理学等社会科学理论与纯粹的数据分析理论融为一体；最后，通过某些单线程的客户体验测试，去验证客户的购买路径和兴趣反馈是否属实。需要特别注意的是，银行应避免遗漏客户在非银行业务领域之外的兴趣喜好和相关数据。

　　3. 将大数据的概念变成可操作的工具

　　在银行业，数据分析已成为一种被普遍应用的工具。银行通过利用人口数据、消费数据、行为数据，以及客户的社会行为和观点数据，来实现客户增值服务、交叉销售以及客户拓展的结构化。此外，还有很多银行也已经开始采用更为先进的数据监测功能，用于实时风险管理和合规性的监控。

　　凯捷咨询发现，60% 的美国金融企业认同数据分析能为企业带来更强的竞争优势，更有90% 的美国金融企业相信，在数据领域的战略与举措，将是决定企业未来成败的关键之一。

　　银行坐拥庞大的数据资源、较早的数据管理意识和强大的资源整合能力，被公认为是最具大数据开发潜力的企业之一。但不幸的是，绝大多数银行都没能利用好自己在大数据领域的潜力。BCG 认为，银行之所以会陷入大数据应用的困境，主要有以下3 个原因：

　　① 业务竞争和法律合规的压力。银行面临的业务竞争和法律合规的压力，使得银行在大数据分析领域不愿意投入过多精力。

　　② IT 系统的复杂性。由于银行长期使用的系统大都是多层级且彼此独立的，所以，在如何打通数据的广度和深度这一问题上，绝大多数银行还没有很好的办法。

　　③缺乏明确的发展愿景和通畅的沟通机制。这导致技术部门与其他部门的资源整合与协调很容易陷入困境，比如人力资源部门很难知道技术部门需要优先补充的人才究竟是哪个领域的。

　　值得庆幸的是， 从数据安全和政策法规的角度来看，针对客户的大数据应用的阻力并没有变得更大。这一方面是缘于不断改变和提升的客户期望；另一方面也是因为很多非银金融企业已经在大数据领域进行了大量的尝试和“突破”。从2016 年年初到现在，已经可以看到很多银行在大数据领域的全新举措，相信到今年年底，我们能收获一些银行的成功案例了。

　　4. 完善全渠道营销服务的交付能力

　　有关全渠道营销服务，首先必须明确的一个概念是，全渠道营销服务不是在所有渠道都给客户提供服务，而是根据客户的喜好、场景和具体需求，适时为客户提供最为便捷的服务渠道。换言之，全渠道营销服务不是在所有渠道都给客户提供一套解决方案，而是在某个具体的接触点，给客户提供动态的、实时的、个性化的服务体验。

　　由高知特咨询提供的一份全球调研报告显示，银行确实在努力提升自己全渠道营销服务的交付能力，但由于脱离了对于客户期望的真正理解，他们的创新努力有点像海面上失去方向的帆船。大多数银行都只看到亚马逊这种数字营销先驱的光辉业绩，试图通过全渠道的服务交付，为客户提供线上线下一体化的服务体验。

　　虽然，几乎所有的银行管理者都认为全渠道营销服务是银行的必经之路，但绝大多数银行正在做的事情还不是如何建立起全渠道营销服务的能力，而是填补自己在全渠道时代的短板和缺口。53% 的银行表示，自己会在两年之内实现全渠道的转化；89% 的银行表示，这一过程可能至少需要花费五年或更长的时间。另外，在确立自己的全渠道服务营销模式这件事情上，只有64% 的银行表示已经找到了适合自己的一套模式和方法。

　　5. 扩大数字支付应用范围

　　几乎所有的移动互联网时代的原住民（移动互联网中成长起来的90 后、00 后）都已经将数字支付作为自己日常消费支付的首选方式。由于客户行为转变而导致银行在支付领域的边缘化，已成为全球银行都面临的一大挑战。

　　另外，数字支付领域也已经出现垄断性的寡头级应用。在美国，由于Apple Pay 的出现与普及，很多中小型支付企业已经宣布停止更新自己的产品，逐步退出现有的市场。在中国，支付宝和微信支付则已经嵌入所有客户日常使用的平台和场景。

　　所以，对于银行来说，2016 年年初发布的这一预测似乎有些“鸡肋”。几乎所有银行都认同数字支付是非常重要的，但仅有13% 的银行表示自己将会在未来重点投资这一领域；71% 的银行表示应提供自有品牌的支付应用，但事实却是，银行更愿意与强大的第三方支付公司合作；更有46% 的银行则明确表示，不会再去尝试建立一个独立的支付品牌。

　　这就是说，虽然我们已经连续三年强调数字支付对于银行的重要性，但由于数字支付领域已经被第三方公司牢牢掌控，银行对数字支付的重视也只能是“雷声大，雨点小”。

　　6. 增强持续创新能力

　　银行已经意识到， 要想在数字消费时代建立起自己的品牌竞争力，不仅需要全新的产品，还需要像金融科技企业一样，增强内部的持续创新能力，只有这样才能建立起银行自己的长久竞争优势。毕马威建议，银行可以通过以下4 种方式，增强自己的持续创新能力：

　　①如果不能打败它，那就收购它！越来越多的银行开始进入初创公司的投资和收购过程中，由于这两种类型的企业，在彩票走势图和内部机制上的潜在冲突，这种投资或收购能否获得成效，仍需时间来验证。

　　②打造银行自己的孵化器。有一些银行开始尝试用谷歌、亚马逊等科技公司的做法，在银行中打造内部项目孵化器，增强自己的内部创新能力，并为这些内部创新团队提供足够的灵活度和成长空间。

　　③与自己竞争。在管理学经典《创新者的窘境》中，克莱顿·克里斯坦森提出了“颠覆式创新”的概念。银行业可以借鉴这一概念，将自己的某个部门或渠道独立出来，与传统业务或渠道展开内部的竞争，从而激活内部的创新动力。

　　④更为积极地参与政策的游说和监管的完善。坦诚说，这种方式只是银行的一时之策，但是在短期内这种方式确实可以为银行带来很多便利。毕马威认为， 银行应该重点在前三种方式上进行努力。通过与金融科技企业的合作，银行可以进入快速发展的轨道。而内部孵化器的打造和颠覆式创新概念的激励，则可以帮助银行建立长期的竞争能力，产生更为长久的回报。

　　7. 对前沿技术的探索成为行业主流

　　银行需要加大对前沿技术领域的投资，以避免自己在全渠道营销时代落后于他人。2016 年，已经有很多银行在区块链、人工智能、虚拟现实、生物认证、机器人(23.680, -0.37,-1.54%)和物联网领域进行了布局。

　　坦诚来说，绝大多数的银行都面临着核心系统老化的风险。有些银行迟迟无法推进自己的全功能数字银行转型，主要就是受制于老旧的核心系统。当然，由于核心系统牵涉的层面太多，我们很难要求所有银行对自己的核心系统进行大刀阔斧的变革。因此，适度的创新或者稳妥的升级，就成为了多数银行更愿意接受的方案。

　　毕马威的数据， 也证实了这一问题。只有39% 的银行表示会在短期内改进或升级自己的核心系统；22% 的银行表示， 会考虑用全新的方案来替换现有的核心系统；而21% 的银行则表示，有关核心系统的升级或更换问题，目前尚处在讨论阶段，并无明确定论。

　　彻底停止对旧有核心系统的升级改造，或许是银行彻底实现数字化改造的方式之一。只不过，这种决策需要相当大的勇气和充足的投入，在旧有的核心系统对银行业务的掣肘仍处在可以接受的程度之内时，很难说服银行去用一个现代化的核心系统去彻底取代掉旧有的系统，毕竟银行有客观的风险考量存在。

　　8. 出现新的银行业态

　　虽然各种各样的非银企业开始涉足传统银行的固有业务领域，并对传统银行的业务体系、盈利模式进行了直接的冲击，但我们可以肯定，这些非银企业尚未真正影响到传统银行的核心利益层面——不然这些传统巨头早就通过各种方式，来移除这些摆在自己面前的绊脚石了。

　　尽管欧美各国对于金融创新的监管环境各有不同，但克里斯·斯金纳（《互联网银行》一书的作者）认为，至少在美国市场上，由于法规和监管的约束，非银企业的创新已很难获得实质性突破。

　　这并非是说现有的银行业态已无从改变，因为，依然有机构从相对消极的外部环境中争取到了全新的合作机会。加拿大的TD Bank近期就和美国的移动金融公司Moven 合作推出了一个名为“MySpend” 的理财应用，这一应用发布之后， 很快便在用户增长和体验度上双双位列行业第一。

　　与那些以挑战者身份出现的非银企业不同，这种由传统金融企业与新兴金融公司合作而诞生的产品，融合了传统金融企业的客户、风控优势以及新兴金融公司在客户体验、产品创新上的经验，呈现出一种颇为独特的创新型银行业态。

　　9． 挖掘新型业务人才

　　银行正面临着激烈的竞争，为了应对内外部的多重挑战，银行需要各个领域、各个方面的创新人才，并依托这些人才的努力，去满足不断变化的客户需求。

　　为了吸引人才，大多数金融科技公司会提供具有灵活性、乐趣性和挑战性的工作岗位，而不是仅仅以单纯的薪资去留人。这与传统的金融企业，形成了鲜明的对比。《环球邮报》曾在一篇文章中强调：“更多的学习机会、更少的繁文缛节、更多直面问题的工作内容，是吸引人才的三大关键。很多在传统金融机构工作已久的人才，已不能获得类似的成就感，这也是他们纷纷跳槽的直接原因。

　　值得注意的是，90 后们已经完成了自己的学业，开始进入到就业市场。那么，如何招聘并使用好这一代员工，就成为了银行面临的一大挑战，或者说是一大机遇。一旦将这些新生员工的积极性和能动性发挥出来，银行便可以实现业务模式和内部文化的重大转变。德勤的调查结果显示，新生代员工们并不特别在乎现金层面的激励。调查中，44% 的新生代员工表示，自己将在未来两年内择机离开现有的公司。

　　德勤全球主席柯睿尚表示：“薪水虽然重要，但已不是新生代员工决定是否继续留在公司的关键原因。大型金融机构之所以会出现大规模的人才外流，主要原因就是新生代员工们认为，银行安排的工作让他们觉得没有任何意义。”

　　10. 应对监管环境的变化

　　近两年来，由于金融创新的不断涌现，全球范围内的金融企业都有一个共同的感受：政府和监管机构正努力跟上银行和各类非银企业的步伐，但他们的监管有没有影响到真正应当被重视的企业呢？目前看来，效果是不甚理想的。银行等传统金融机构，依然需要花费大量的精力在现有业务的调整与合规上，因此，很难真正规划好自己的业务蓝图。

　　尽管全球各地的银行在监管的倾向性和模糊性上都有困扰，但毫无疑问的是，这种客观存在的限制或干扰，将直接成为影响银行业未来发展的关键因素。因此，银行需直面监管环境的变化，并以更积极乐观的态度，去面对内外部环境的改变所带来的挑战。

　　回望我们在2016 年年初做出的这10 大预测，可以肯定的是，几乎所有的预测内容都得到了证实。大多数银行都表现出了相当明确的进取态度，并尝试在多个领域内进行努力和创新，这在以往是不多见的。

　　还有一个很有趣的现象是: 最大的银行和最小的银行，往往容易走在行业的前列。最大的银行有资金和体量上的优势，足以承受各种创新的成本和挑战；最小的银行则在业务灵活度和敏捷的开发能力上，占据相当的优势。这种现象也体现在JD Power 的客户满意度调查上——占据金融企业客户满意度榜首的，正是这两种类型的金融企业。（文｜ Jim Marous 翻译｜ Effy 《零售银行》）