国际大型银行转型趋势

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摘　要：危机催生变革，变革创造机遇。为适应危机后新的市场、新的监管政策，后危机时代的国际大型银行积极推动改革转型，在战略布局调整、强化科技支撑、转变业务策略和加强风险管理四个方面呈现出的发展趋势值得关注。为适应危机后新的市场、新的监管政策，国际大型银行在战略布局调整、强化科技支撑、转变业务策略和加强风险管理四个方面呈现出新的发展趋势。

关键词：国际大型银行，监管政策，发展趋势

　　当前，中国金融改革正处于重要转折阶段。制定金融“十三五”规划，也需要更多关注国际银行业的发展变化。2008年国际金融危机导致多家大型国际金融机构面临经营问题。危机催生变革，变革创造机遇。为适应危机后新的市场、新的监管政策，后危机时代的国际大型银行积极推动改革转型，在战略布局调整、强化科技支撑、转变业务策略和加强风险管理四个方面呈现出的发展趋势值得关注。

　　一、展开全球视角的战略布局调整

　　一是业务上重点聚焦核心竞争力。金融海啸在短时间内造成的巨额损失让银行重新审视“大而全”的业务模式，审慎剥离非战略性业务，提升核心竞争优势。从业务去留决策的动因来看，大型银行会从战略性、经营情况和风险管控多方面入手，作出逻辑判断。以汇丰银行为例，该行在2011年制定了“六步筛选法”，指导集团的业务增减。六个筛选标准包括：联系能力和经济发展两个战略标准；盈利能力、成本效益和流动资金三个收入标准；金融犯罪风险这一风险防范标准。根据这一框架，汇丰银行将瑞士私人银行规模削减至最高峰时的30%，同时集中力量发展全球银行与市场部、商业银行部，使二者在2014年规模扩大140亿美元。

　　危机后，众多大型银行遵循与汇丰类似的逻辑判断框架，推动组织架构调整，剥离非核心资产。花旗银行放弃无所不包的“一站式购买金融超市”模式，按业务的策略性强弱拆分至花旗公司（Citicorp）（整合了花旗集团的零售银行业务、本地商业银行业务、银行卡业务、全球交易服务、私人银行等核心业务）和花旗控股（CitiHolding）（集中了花旗集团经纪和资产管理业务、本地消费贷款等非核心业务），并出售摩根士丹利美邦的部分股权、剥离学生贷款等资产，使花旗控股资产从2008年底的6500亿美元降至2014年底的980亿美元。德意志银行于2012年推出“2015+”战略规划，成立非核心业务板块，在两年内出售了该板块72%的资产，金额达1000亿欧元，同时加强交易银行业务、资产和财富管理业务以及自有品牌零售银行业务。渣打银行也于2015年初关闭了包括股票经纪、股票研究、企业上市业务在内的大部分全球股票业务，同时重点发展国际贸易、财富管理、固定收益、货币及大宗商品等业务。

　　二是区域上加快布局亚太新兴市场。危机以来，全球经济增长重心进一步东移。据估计，亚洲、拉美、中东和非洲经济将在2050年实现翻两番，经济体量将超过欧洲和北美。在此背景下，国际大型银行积极开拓亚太地区等新兴市场业务，挖掘新的收入增长点。

　　一方面，以汇丰为代表的国际化程度较深的大型银行，为夯实强势国际业务的传统优势，发力新兴市场。汇丰银行以香港总部为基点，大力拓展亚太地区市场业务，将澳大利亚、中国、印度、印尼、马来西亚和新加坡市场列入战略发展重点。2014年，汇丰在中东北非和亚洲地区的税前利润创历史新高，中东北非和亚洲的税前利润占全行比重高达70%。

　　另一方面，以德意志银行为代表的欧洲内陆大型银行，为破解欧洲衰退迷局，转战新兴市场。德意志银行总部身处欧盟，面临来自监管趋严、经济放缓和利率下行的三重压力，旗下国际业务部和投行部发债团队大力进军亚太市场，2014年实现了在国际市场业务量和收入的双重增长。法国巴黎银行持续看好亚洲新兴国家的货币市场和债券市场，于2013年成为南京银行第一大股东，建立战略投资关系，并于2015年3月追投25亿元资本。

　　与此同时，以人民币国际化为引领的新兴金融市场快速崛起，也给国际大型银行带来更多的业务机会。汇丰银行非常重视人民币业务，将其列入未来四大国际业务布局重点之一，计划将人民币业务扩展至全球范围，保持全球人民币业务的领军地位。该行在2014年成为离岸人民币发债第一的银行。花旗银行在跨境人民币业务上也表现出相当的前瞻性，创新推出跨境理财、跨境流动性管理等业务，并于2013年推出中国首款包含人民币的多币种名义现金池。德意志银行预计欧洲将成为第二大离岸人民币市场，计划在该区域建立人民币业务领先优势。

　　二、强化互联网时代的信息科技支撑

　　一是紧抓“数字化”机遇，强化大数据运用。客户维护方面，利用各种服务交付渠道的海量客户数据，实现对客户消费行为、需求动机等的精准洞察。信用评估方面，与政府、企业的大数据有机结合，加强信用评级的可靠性。如，花旗银行与IBM签署合作协议，让零售银行家和信贷员通过IBM Watson数据库获取银行客户信息、评估客户的财务健康状况。运营优化方面，基于海量信息的搜集、存储和分析，低成本地实现对事件的快速响应和流程的优化调整。欺诈侦测方面，通过大数据提高风险透明度，加强风险的可监测性和管理力度。如，富国银行通过分析人与人之间的沟通信息，能够查明资金易手模式是否正常，从而防范欺诈行为。

　　二是发力布局移动金融。从支付领域看，包括远程支付、近场支付、手机刷卡器支付、手机扫码支付在内的支付方式创新不断。例如，巴克莱银行在2012年推出了点对点支付系统，装有PINGIT的手机可以在麦当劳、星巴克、玛莎百货等商场完成支付行为。从移动银行看，近年来，移动银行以灵活的服务、丰富的业务为亮点，备受客户青睐。如，摩根大通的移动银行客户到2012年底达到了1200万，比上年增长51%；2013年美国35%的手机用户使用移动银行。从应用程序看，目前，银行和互联网公司合作上线的应用程序不断创新，满足了客户的日常金融需求。如，富国银行推出支持远程支票业务的应用，客户用智能手机对支票拍照并发送照片即可实现支票存储；摩根大通的Jot移动应用则可帮助客户管理和控制个人花费。

　　三、探索多个板块的业务经营转型

　　对公业务板块：供应链融资和对中型客户的投行服务成为新的业务增长点。

　　一是重点发展供应链融资服务。危机以来，低风险的供应链融资需求逆流而上，吸引国际大型银行在该领域精耕细作。花旗银行供应链融资业务并不依据地域划分板块，而是在组织架构上采取竖线管理，释放了跨地区供应链融资业务局限。同时依靠自身国际化电子平台和强大的应付应收账款管理能力锁定风险，通过核心企业的信用额度帮助上下游的中小企业融资。汇丰银行业务覆盖全球85%的支付活跃地区，与竞争对手相比，其为中非等新兴贸易通道提供服务的成本较低，2014年，供应链管理解决方案成为拉动该行公司银行部整体业务增长的两大动力之一。

　　二是投行业务客户下沉，重点服务中型企业客户。危机后，全球投资银行业一直处于低迷状态，固定收益业务因受量化宽松货币政策的影响在2010年后萎缩23%。从企业的投行服务需求来看，中型企业大多处于成长瓶颈期，亟待通过拓展海外市场、跨行业综合经营等方式扩大规模。在此背景下，大型银行近年在投行业务上采取客户下沉策略，发挥专业化和国际化优势，重点开拓中型企业客户的并购融资项目。德国向来强调支持中型企业发展，德意志银行于2014年整合中型企业客户业务，便利中型企业客户部门与国际业务部的密切合作，帮助企业在海外兼并收购。摩根大通投行部采取了向中型企业客户群倾斜的营销战略，通过网点营销和国际投行业务部门联动，协助中小企业获得先进投行服务。2014年，摩根大通在美国本土35%的投行业务来自中型企业客户，收入达20亿美元，同比增长18%，让该行在全球投行业收入缩水的情况下收入仍保持领先。

　　零售业务板块：加速整合物理网点渠道以改善客户体验，同时重点拓展大众富裕阶层零售市场。

　　一是加速物理网点渠道整合，改善客户体验。近年来，为缓冲多渠道电子银行以及互联网金融发展带来的冲击，或适应经营战略调整，国际大型银行积极整合物理渠道，呈现出两个特点。一方面，部分大型银行缩减物理网点数量，降低运营成本。如，德意志银行在战略报告中提出在德国本土撤并250个网点，占现网点总量的近三分之一。另一方面，积极推动物理网点转型，以倾听客户需求为目的，改善客户体验。富国银行将物理网点向商店化经营转型，将物理网点分为“零售银行商店”和“店内银行中心”，前者是富国银行的金融产品超市，后者是富国银行在零售店超市里派驻的网点。

　　二是重点营销“大众富裕”客户。随着“婴儿潮”一代进入退休年龄，美国的大众富裕阶层家庭迅速增至1300万，掌握高达7.5万亿美元的可投资资产，市场潜力相当可观。与一般客户相比，大众富裕客户阶层更易接受共同基金、资产组合管理等银行边际利润高的产品，近年来备受大型银行青睐。2010年通过的《杜尔宾修正案》要求大型银行免除借记卡转账等一般性业务收费，进一步诱使大型银行专心经营大众富裕客户。美国银行在2011年推出专门面对大众富裕人群的多功能银行与投资平台Merrill Edge，于2014年将平台资产门槛由5万美元降至2万美元，增设抵押贷款优惠等VIP服务，并对资产5万美元以上的客户免除股票交易费。花旗银行在信用卡部和零售业务部内单设团队分管富裕客户，同时推出Citigold服务，为资产5万美元以上的客户提供个人客户经理、存款利率优惠和免费投资策略咨询等服务。

　　金融市场与资产管理板块：另类投资和新监管形势下的衍生品业务拓展成为各行发展重点。

　　一是探索另类投资资管新空间。另类投资在分散传统投资组合风险的同时为投资人带来额外收益，在危机后动荡的金融市场中备受投资者青睐，成为大型银行资管部门的业务发展重点。截至2014年底，另类投资成为拉动摩根大通资产管理业务增长的主要动力，在该行资管部总资产中占比已近十分之一，金额达21.4亿美元，标的涵盖科技公司私募投资、特种保险及信贷、流动性强的另类投资、基础设施投资等，在业内具备绝对领先优势。德意志银行连续13年发布业内权威的《另类投资年度报告》，重点关注全球对冲基金业态趋势，并不断创新旗下资管产品，满足个人和机构客户对高回报的需求。

　　二是顺应监管变化建立衍生品服务先发优势。衍生品的不当使用成为危机发酵直至最终崩盘的加速器，这促使各国监管机构推动改革，加强衍生品交易监管。一些国际大型银行抓住监管变化机遇，结合自身优势，抢夺市场资源。2011年后，欧美监管当局要求OTC衍生品市场向强制中央对手方清算制度转变。作为少数几个具有相关清算经验的机构，瑞士银行在全球各地举办衍生品业务论坛，实时跟进政策变化并推广该行OTC衍生品服务，取得先发优势。德意志银行则看准美元利率互换这一监管当局首个要求强制执行中央清算和电子化交易的产品抢先布局，于2014年成为美元利率互换产品的第一大做市商。

　　整体来看，跨业务、跨地区的交叉销售是国际大型银行下一阶段业务发展的重要趋势性策略。

　　从交叉营销策略看，大型银行根据市场情况和业务特点，选择三个重点领域作为主攻方向。一是零售业务的跨产品销售。如富国银行对零售客户重点推销资产管理、经纪、信托和保险服务，美国银行对一般零售客户推销财富管理业务等。二是公司业务的跨条线营销。汇丰银行将企业客户看作关键营销对象，交叉推售投行、财富管理、国际金融市场等业务，该行2014年的交叉销售收入中，一半来自对公司部客户的金融市场和投行业务营销。摩根大通向12.5%的大中型企业客户提供现金管理和兼并收购等全球银行服务，同时跨业务条线营销推广其支付系统Chase Paymentech（即分支行营销小微企业，商业银行部营销中型公司，公司与投行部营销大型跨国企业）。三是公私联动营销。摩根大通在大型公司高管中推广私人银行业务，富国银行则瞄准企业客户的一般雇员推销普通零售产品。

　　从交叉营销成效看，交叉销售成功地为大型银行带来可观收入和新的增长契机。多年来，富国银行80%的业务和盈利增长都来自对现有客户的交叉销售，该策略一定程度上帮助了富国银行在2007～2012年实现高出行业平均一倍的快速增长，在危机期间逆势发展。汇丰银行的交叉销售收入也增长迅猛，2014年，除企业客户部与金融市场部之间的交叉销售收入外，该行所有跨部门业务收入都实现了增长。

　　从交叉营销动力看，激励机制设计是大型银行落实交叉销售策略的重要手段。被称为“交叉销售之王”的富国银行每年花费数亿美元开发资料整合技术、维护数据库，深入分析客户需求，以便更有针对性地进行交叉销售。富国银行还在公司内部大力倡导交叉销售文化，设计了一整套激励考核机制保障交叉销售战略的贯彻执行。

　　四、加强严监管背景下的全面风险管理

　　一是以调整资产与补充资本为抓手提高资本充足率。随着新监管规则的实施，国际银行业面临更为严格的资本要求和融资约束，提高资本充足水平成为后危机时代欧美银行业转型发展的一项重要内容。一方面，持续降低高风险资产比重。根据bankscope统计，2007～2014年，汇丰、花旗、美国银行、富国银行、摩根大通等多家国际大型银行的风险加权资产占总资产的比重均出现下降。另一方面，积极扩大一级资本规模。次贷危机后，全球银行业持续通过资本市场融资和盈利留存，增加一级资本数量。根据英国银行家杂志数据显示，全球1000家大银行一级资本总量由2007年的337万亿美元上升至2014年的662万亿美元，增幅达96.44%。

　　二是从内部机制和融资结构入手加强流动性管理。国际金融危机后，各国金融监管当局进行反思，不断强化宏观审慎监管框架下的流动性风险监管。在此背景下，国际大型银行采取了一系列措施改进流动性管理。从内部机制看，逐步建立流动性管理机制，增强流动性危机预判能力。例如，汇丰银行建立了长效的流动性管理机制，包括按主要货币进行压力测试，评估必须的流动资产水平；维持多元化资金来源；对存款债务的期限和集中度进行分析；实施及时的债务融资安排；制定资金应急计划等。从融资结构看，提高高质量流动性资产（指银行持有的无变现障碍的优质资产，如现金、央行储备以及主权国家、央行、国际清算银行、IMF等所发行的交易证券等）占比，进一步改善融资结构，积极扩大对稳定性融资的吸收力度。根据bankscope统计，欧美地区排名前500家银行（按总资产排名）的同业及央行拆借占银行总资产的比重由2007年的14.68%下降至2014年的13.18%；同期，客户存款占总资产的比重则由34.86%上升至41.54%。

　　三是以加强衍生品业务管理为重点防止创新过度风险。此次金融危机使场外衍生品备受争议，各国监管部门均加强了对场外衍生品交易的监管，国际银行业也重新认识创新过度的不良后果，将风险偏好向理性水平调整。一方面，国际大型银行逐步提高产品创新的层次和质量，通过更为稳健、更注重基础资产的金融创新替代危机前的过度金融创新，防止金融创新产品的发展规模再次脱离实体经济发展水平。另一方面，国际大型银行不断提高自身风险防范水平，将金融工具创新风险纳入统一的风险管理体系，加强对金融创新产品的风险预测、评估、监测和事后处理能力。

出　　处：《中国金融》2015第21期 单　　位：中国农业银行战略规划部课题组