贝恩：中国新生势力品牌撼动双速增长的市场( 28 页)

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目录

1. 摘要 . . . . . . pg. 3

2. 报告正文. . . . . . . . pg. 6

a. 市场企稳，“双速依旧”. . . . . . . . . pg. 6

b. 本土新生势力品牌加入竞争. . . . . . . . pg. 9

c. 新生势力品牌如何成长. . . . . pg. 11

d. 超越中国新生势力品牌的3D法 . . . . . . . . . pg. 20

3. 作者简介与致谢. . . . . . . pg. 23

中国新生势力品牌撼动双速增长的市场

摘要

2018年上半年，中国快速消费品城镇购物者的总支出增长了3.3%。这一数字远高于2016年上半年至2017年上半年期间2%的增长率，印证了2017年下半年起开始的复苏趋势。平均售价上涨4.6% 抵消了快速消费品销量下降1.3%后，总体市场呈现慢速增长态势。

延续我们过去6年对中国购物者跟踪调查所观察到的趋势，2018年销售业绩依然呈现双速增长趋势，个人和家庭护理类消费品的增速远快于食品和饮料。 

部分食品和饮料品牌通过推出更健康、更优质的产品成功领跑市场。举例来说，方便面和碳酸饮料品类，针对关注健康营养的消费者，推出有吸引力的新产品，2018年上半年销售额分别增长4.1%和5.8%。

2018年上半年增速最快的是个人护理用品品类。尽管销量下降2％，但销售价格平均11.5％的大幅增长推动销售额增长9.3％，几乎为快速消费品平均销售额增速的三倍。护肤品和化妆品中的药妆和含有天然成分的小众产品是高端化背后的推动力。

强劲的表现的背后，我们也看到本土新生势力品牌成功入局，从本土和外国品牌手中抢夺市场份额。实际上，中国本土新生势力品牌正在崭露头角，贡献超高份额的快速消费品增长。这类品牌具有清晰的愿景和创业使命，致力于满足中国消费者未得到满足的需求。他们采用独特的中国式方法建设品牌，并以中国速度采取行动、实现快速的收入增长。

我们分析了快速消费品领域46个本土新生势力品牌的表现，其中排除了瑞幸咖啡、喜茶和幸福西饼等以零售为主的新生势力品牌。尽管我们选择的这些品牌中有一半品牌的（城市市场）年收入仅在1亿到5亿元之间，但他们的增速惊人，其中67%的品牌至少比品类平均增速快2倍。这些本土新生势力品牌的产品售价通常也高于平均价格。虽然2015年至2017年间这些品牌仅在它们造成颠覆的33个品类中占据约6％的市场份额，但对销售额增长的贡献高达20%。 

然而，中国快速消费品市场不断变化，就像一个“旋转门”，许多品牌进进出出。有例为证：我们在2013年选取了276个护肤品品牌进行研究。四年过后，27％的品牌已经从市场上近乎销声匿迹。尽管如此，一些新生势力品牌的表现证明，在过去5年中国市场快速变化的情况下，他们依然能够始终维持高速增长，甚至在有些情况下，向市场领军者地位发起挑战。举一个最生动的例子：凭借2013年至2015年56%以及2015年至2017年19％的年均增速，百雀羚从护肤品领域排名第十的企业一跃成为业内龙头。 

那么百雀羚这类公司是如何做到颠覆的呢？我们发现新生势力品牌大约80%的销售额增长来源于销量增长，其余20%来源于价格增长。此发现与整个快速消费品市场销量增长陷入停滞但价格上涨的情况形成鲜明对比。渗透率是新生势力品牌销量增长的最大贡献因素，而并非购买频率或者单次购买量。 ;

三个重要外部因素助力新生势力品牌成长：降低市场进入门槛的数字化趋势；重塑“人”、“货”、 “场”三要素的中国“新零售”模式；以及中国消费者对能改善其生活方式、有益健康保健类产品越来越高的偏好。

我们观察到能够最大限度利用这些外部因素的新生势力品牌展现出一些我们称之为创始人精神的特质：新生势力的使命感、高度关注一线以及主人翁意识。我们在三个重要领域观察到这些特质。

首先，本土新生势力品牌在产品、品牌和商品组合方面充分实践为消费者为中心的创新。他们在产品搭配方面推出很多成功举措：他们专注于少数经过验证的“明星”单品或系列产品，以便消除不必要的产品复杂性，并确保年轻品牌的有限资源能够用于面向目标消费者传达非常集中的信息。云南白药牙膏的薄荷和留兰香牙膏就属于这方面的典范。

其次，他们采用本土化的方法深耕通路和开展营销推广。例如，很多新生势力品牌并未建立线下分销体系，而是专注于天猫和京东等高流量电商平台，并迅速利用拼多多和抖音等崭露头角的社交电商和社交媒体平台。此外，在我们评估的新生势力品牌中，包括衣物洗涤用品品牌超能在内的半数以上品牌都是首先在下线城市推出产品，避免早期与外资品牌展开竞争。

最后，新生势力品牌创建了灵活、敏捷的运营模式。凭借精益、跨职能的组织架构，他们在适应市场上展现了高度的灵活和自由度。他们可以迅速采取行动，而不是等待多级讨论和上报审批。他们非常了解本地情况，并且形成创业文化，因而能够快速做出决定并适应市场变化。他们采用边测试边学习的方法，并根据需要迅速调整“航向”，不会被高额的资本性支出束缚住手脚。通过建立合作生态圈，在制造和营销上展开外部协作，新生势力品牌始终保持轻资产模式。

面对这类市场新进入者的高速增长，现有市场领导并非只能束手无策，将市场份额拱手相让。通过采用三个关键成功要素，他们亦可有效展开竞争。我们称之为3D法。

第一个D是指专为中国消费者设计 (Design)。与其他市场的消费者相比，中国快速消费品消费者具有独特之处。他们也在快速变化。老牌劲旅（特别是跨国公司）必须从产品设计到品牌建设和市场营销等方方面面做到本土化。虽然全球经验依然很重要，但深入了解中国文化和最新趋势的本土团队通常更具价值：例如，了解中药的重要性，或者在独生子女政策下出生的中国千禧一代的购物行为。

第二个D是指中国团队自主决策 (Decide)。中国快速消费品市场发展如此之快，根本没有时间等待从本地到区域再到全球总部的层层决策审批。跨国公司必须把影响其中国业务的创新、营销、分销和其他决策权下放给中国团队，同时调整其激励机制，更多向本土新生势力品牌看齐。

第三个D是指以中国速度执行 (Do)。虽然老牌劲旅从本质上通常不如新生势力品牌灵活，但他们可以采取两种行之有效的方法来提高自身针对市场机会迅速采取行动的能力。首先，他们可以向像阿里巴巴和腾讯这类利用生态圈快速发展的规模化新生势力品牌学习。以快速消费品公司为例，它们可以专注于产品开发和市场营销等核心职能，但依靠生态圈参与者支持制造和分销等其他职能。另一种应对新生势力品牌竞争快速采取行动的方式是部署微型战。所谓微型战是指首先部署一些小型、可达成目标的行动，之后进行规模化推广。微型战法需要集中精力完成关键举措，先从攻克最难的问题入手，然后对解决方案进行迭代反复。跨职能团队边测试边学习，并且愿意快速失败并做出调整。为了进入（或者重新回到）中国双速前行的快速消费品市场的快车道，这种思维方式至关重要。