宝洁集团的品牌矩阵建设( 49 页)

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目录

导读....... 4

1. 当下为什么关注多品牌建设？ ...... 4

1.1. 集团化的长期必要性：打开天花板、提升稳定性 .... 4

1.1.1. 扩张维度：突破单品牌天花板，获取持续增长....... 4

1.1.2. 抗风险维度：多点开花应对需求变化，加强经营稳定性. 5

1.1.3. 效率维度：共享资源，充分利用渠道、研发等协同性 .... 7

1.2. 当下国货多品牌矩阵建设已有突破，有望成为第二增长曲线 .. 7

2. 宝洁：多品类、多地区扩张的全球日化龙头 ..... 9

3. 战略复盘：市场需求和基础研发双线推动品牌拓展 .... 12

3.1. 1837-二战：蜡烛+肥皂起家，上市后完善架构，内研拓展洗衣粉、酥油 12

3.1.1. 1837-1890 蜡烛+肥皂起家，地理优势助力....... 12

3.1.2. 1890-1945 上市后完善内部架构，外延内生拓展洗涤、烘焙业务 13

3.2. 1945-2000：多品类集团基础奠定，开启全球化 .... 14

3.2.1. 1945-1980 内生+外延纸制品，多明星品牌助力日化帝国成型 14

3.2.2. 1980-2000 平台期后变革，收购扩张保健与美护业务 ..... 18

3.3. 2000-2008：美护品类快速发展、海外占比超越本土 ..... 20

3.4. 2009-至今 品牌精简后温和复苏 ....... 21

3.5. 总结：研发创新助力品类延展，一品多牌顺应需求设置功能定位 22

4. 管理复盘：组织灵活+人才培养扩大管理半径 ..... 24

4.1. 百年老店的掌舵者们：从家族企业过渡到职业经理人，内部培养、市场部出身居多..... 24

4.2. 组织架构演进：应对外部拓展或内部增效灵活放收 ...... 26

4.2.1. 初创期：家族经营模式起步，逐渐实现公司化转型...... 26

4.2.1. 1920s：职能-品牌架构，统一服务集团各品牌..... 27

4.2.2. 1930s 起：品牌经理制度诞生，开启以品牌为中心的管理架构 28

4.2.3. 1980s 起：渠道变化叠加避免内耗，增加品类经理协调管理 29

4.2.4. 1990s 初：以地区+品牌划分上百个利润中心、充分放权 30

4.2.5. 1990s 末：“专案2005”推行品类、区域双线汇报，统筹全球品类品牌建设..... 30

4.2.6. 2000-2018 年：升级“专案2005”、精简加强协同，开放创新、外包降本 .... 31

4.2.7. 2019 年至今：精简+放权，品类-地区矩阵式提升市场反应速度 33

4.2.8. 特色制度设置：品牌经理制与消费者洞察部门 ....... 34

4.3. 人才培养：高标准筛选+体系化培训成就快消“黄埔军校” ...... 35

4.4. 总结：体系化培养复制人才，适应业务放收的品牌经理制度实现有序运转....... 37

5. 单品牌能力与资源复用：渠道、营销、研发、生产 .... 39

5.1. 渠道：与时俱进、加强终端把控，线下深度分销造就壁垒 .... 39

5.1.1. 成立之初：以批发分销为主，快速扩展市场 .... 39

5.1.2. 20 世纪初：从批发分销到直接分销，加强渠道掌控..... 39

5.1.3. 1980s：实施价值定价，“宝玛合作”改善渠道和供应链体系 39

5.1.4. 2008 年至今：互联网时代 ....... 40

5.2. 营销：洞察+定位+大渗透的系统方法论 ....... 41

5.3. 研发：以洞察重新定义研发创新，平衡投入与收益 ...... 43

5.4. 生产供应：写在日化基因里的成本控制 .... 45

5.5. 总结：品牌化阶段稳固渠道、营销及产品能力，多品牌将其放大 46

6. 投资建议 ....... 48